过去的一年，我司深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，贯彻落实党的十九大、中央经济工作会议和中信工作会议精神，始终坚持从严治党，着力防范和化解系统性风险；始终聚焦主业，积极修订完善可复制的标准化管控流程，稳步高效推进房建工程总承包、市政路桥、地产开发、贸易租赁各板块核心业务的顺利开展，积极布局谋划事业合伙人、劳务产业化、新型墙材、装配式建筑和公司信息化建设，大力实施人才强企、科技兴企战略，在诸多方面均取得了可喜的成绩和较大的进步。

2018年，公司经营班子迎难而上，遵循国安集团总体战略和专业化运营要求，认真落实董事会各项决策部署，聚焦年初确定的工作方针，实现了经营业绩和管理水平的双提升。主要表现在以下几个方面：一、持续加强党的领导；二、经营业绩稳步增长；三、现场管理稳中有进；四、市场经营规模增长；五、财务管控服务能力凸显；六、成本风控力度加强；七、信息建设全面提速；八、人才战略启动实施；九、从严管企不断深入；十、组织架构得到优化；十一、劳务产业化正式启动。

未来大有可为，集势谋新求变。关于公司未来3—5年的转型战略，轮廓已愈发清晰，那就是，以数字化指挥中心为管理中枢，以事业合伙人制和可复制的标准化管理体系为高速引擎，以高素质产业工人队伍为人力资源保障，全力打造共生共享的建筑业生态圈，最终实现从传统建筑施工总承包商向EPC总承包综合服务商的转型。我们的转型战略，概括起来就是“1121”，即一个目标、一个中枢、两个引擎、一项资源。（一）聚焦一个目标。战略转型的目标，是指从传统建筑施工总承包商向EPC总承包综合服务商转型，进而打破传统管理模式，坚定不移走创新发展的道路，严控品质，做强品牌，提高公司核心竞争力和市场议价能力。（二）打造一个中枢、两个引擎。以数字化指挥中心为管理中枢，建立起前台（项目部）、中台（区域公司）、后台（总部）三级运营管理架构，完全实现运营管理的数据驱动，使运营管理变得更加高效、集约、智能。打造共生共享的建筑业生态圈，管理中枢是核心，给业主创造价值是关键。要依托公司强大的管理能力、风控能力、创新能力，通过事业合伙人制和可复制的标准化管理体系为高速发展引擎，加大对外合作力度，创新合作模式，吸引砂石骨料、磷石膏板材、废旧模板再生利用、钢筋加工、装配式建筑、钢结构等领域的专业团队，拓展公司在建筑业产业链上下游的布局，从而提升盈利能力和抗风险能力，为公司向EPC总承包综合服务商转型打下坚实基础。（三）掌握一项资源。要实现战略转型的目标，其中就必须做好劳务产业化，掌握素质技能过硬、数量充足、召之即来、来之能战的劳务工人资源。

为促使公司战略转型成功落地，大会提出几点工作要求：（一）要解放思想、勇于担当；（二）要持之以恒抓落实；（三）要严于律己、敢抓敢管。（陶丽 报道 周正舒 摄影）